Proゴルフコーチ今井純太郎's BLOG
产品策略与市场计划书这么撰写

2018.03.25 Sunday



产品中试管理-从样品到量产
4月19-20日(北京)
4月23-24日(上海)
4月26-27日(深圳)


产品需求分析与需求管理――如何搞定市场需求
4月19-20日(上海)
4月23-24日(深圳)
4月26-27日(北京)
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产品中试管理-从样品到量产
4月19-20日(北京)
4月23-24日(上海)
4月26-27日(深圳)

参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工
程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
学习费用:2800元/人(指定教材、证书、茶点)

全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859
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课程背景:
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中
(产品化过程)存在着共同的问题:
1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没
有工装、生产现场出了问题没人管;
2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过
来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;
3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑
,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生
产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?
中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以
大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。


课程收获:
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
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曹修洪老师(Charles):

研发管理咨询资深顾问
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97〜04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核
心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的
产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理
、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、
大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技
、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科
技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团
、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车
、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜
电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城
软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信
、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管
理培训。
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课程大纲:

一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
2.研发与制造的矛盾:
1).制造系统如何面对研发的三无产品?
2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展:
1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系
2).中试的使命是什么?
3).中试如何定位?
4).中试的发展问题:
-大而全?
-专业化分工?
-产品线划分与共享平台
-中试人员的发展定位:广度与深度问题
5.中试的业务范围
1).中试业务:新产品导入(NPI)
2).承上:如何面向产品的研发?
3).启下:如何面向产品的制造?
4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
6.演练与问题讨论
1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?
三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1).工艺工程
2).设备工程
3).测试工程
4).工业工程
5).产品验证
6).试生产(计划、生产、质量)
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1).开发模式的演变:串行变并行
2).并行工程在产品开发中如何体现?
3).新产品导入团队如何提前介入研发?
-为什么要提前介入?
-提前到什么时候介入?
-提前介入做什么?
4).新产品导入团队的管理
-新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
-新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计(DFM)
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1).从制造的角度来看产品设计
2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4).工艺设计:
-如何提出可制造性需求?
-需要哪些典型的工艺规范?
-可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
-工艺设计与产品设计如何并行?
-产品工艺流程设计
-电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
-如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?
-工艺评审如何操作?
-什么时候考虑工装?
-如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5).工艺调制与验证
-工艺验证的时机
-工艺验证方案包括哪些内容?
-如何实施工艺验证?
-工艺验证报告的内容
-如何推动工艺验证的问题解决?
-研发人员如何配合新产品的工艺验证?
-制造外包模式下的工艺如何验证?
6).工艺管制
-工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
-工艺转产评审(标准、流程、责任)
-量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
3.工艺管理平台建设
1).谁负责工艺平台的建设?
2).工艺委员会的产生:责任与运作模式
3).如何进行工艺规划?
4).基础工艺研究与应用
5).支撑工艺管理平台的四大规范:
-品质规范
-设备规范
-工艺规范
-设计规划
6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
7).工艺体系的组织构成、发展与演变
8).工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?
五、面向生产测试的产品设计(DFT)
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试
2.研发测试(Alpha)与BETA测试
1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)
3).单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4).产品开发过程中测试业务流程分析
5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1).生产测试业务流程分析
2).典型的部品测试、整机测试方法介绍
3).开发专门的生产测试工装的条件分析
4).生产测试工装的开发管理
5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
-如何提出可测试性需求?
-可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
-研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
-如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
-如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
-如何进行测试工装的验证?
-如何推动测试验证问题的解决?
6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
7).如何进行测试平台的建设?
4.演练与问题讨论
1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1).如何进行试制准备(准备要素示例)
5.面向制造系统的验证
1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2).制造系统的验证策略与计划
3).制造系统的验证方案
4).如何实施制造系统的验证:
-工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
-工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
-结构验证
-产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
-产品试制验证(质量、效率、成本)
5).批次验证报告,验证多少批才合适?
6).如何推动验证问题的解决?
6.转产评审
1).研发人员如何支持新产品的转产工作
2).转产评审的评审组织如何构成?
3).评审标准是什么?
4).如何判定是否转产?
5).评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1).新产品的试制效果评价
2).新产品的质量目标达成情况
3).工程变更管理
4).缺陷与问题管理
5).质量审计
8.演练与问题讨论
1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。
七、总结

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产品需求分析与需求管理――如何搞定市场需求
4月19-20日(上海)
4月23-24日(深圳)
4月26-27日(北京)

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
学习费用:2800元/人(指定教材、证书、茶点)
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课程背景:
通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:
1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错
2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快
3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”
8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……
不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源
于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁
定、满足市场需求,创造客户价值。
本课程重点讲解:
1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 - 客户要求 - 客户需求 - 产品包需求 - 产品概念确定全过
程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的
12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。


课程收获:
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包
需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

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课程大纲:

一、案例分享
二、六个基本概念
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需
求、非技术需求
2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集-需求整理-需求分析-概念确定-需求分解-需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
1)RM(目的、关键实践、典型输出)
2)RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论
三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)
-案例视频:鼠标的产生
-案例讲解:Iphone的Siri
2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)
-支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户?
1)跨越鸿沟:5类客户
-创新者:特征、关注点、价值
-早期接收者:特征、关注点、价值
-前期主流客户:特征、关注点、价值
-后期主流顾客:特征、关注点、价值
-落伍者:特征、关注点、价值
2)早期客户策略:保龄球法则
-保龄球道
-找准一号瓶
-龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
-最终用户、销售支持、集成分销、值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
1)真正理解客户的意图
-“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求
-“客户的一天”:展现客户特征、困惑、渴望
-案例分享:听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述- 需求陈述五原则
-案例分享:具体产品客户描述到需求陈述案例分享(对应需求工程的用户需求+业务需求)
-案例分享:某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享(对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求)
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享:某公司单项需求描述要素讲解(客户需要翻译)
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进(出差流程等)
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享:某公司市场需求管理制度讲解
四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法(KJ亲和图法)
-基本类型分类法、生命周期阶段分类法
-优先级分类法、来源分类法
-稳定性分类法、风险级别分类法
-案例分享:某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享(实现需求工程的产品特性和业务需求)
3)如何保证需求的一致性
-需求冲突矩阵分析法
-案例分享:具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解(实现CMMI所要求的需求一致性)
-实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级(权重确定)
1)KANO需求类型
-最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
-如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求?(正反求证法)
2)业界最佳产品需求等级划分法(BSA法)
3)需求(群)权重设置方法(AHP)
-权重确定4步法
-案例分享:具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势:关注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可维护性)
4.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析)
5.产品包需求输出(产品包需求模板(关键要素介绍))
1)优秀产品包需求的标准
五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍($APPEALS)
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享:某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解(实现NPD要求的,基于竞争分析,确定不同特性的优先等级)
2.差异化创新,不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享:某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)甓叩О椴稱析
4)创造:案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试(电梯测试法)
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
-倾听
-赞美
-全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则:
-不走寻常路才会有出路,案例讲解
-我是第一,我怕谁,案例讲解
-要么最老,要么最新,案例讲解
-让客户觉得你有秘方,案例讲解
-跟老大对着干,案例讲解
-客户总是随波逐流,案例讲解
-成为专家,案例讲解
5)案例分享:两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论
六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具:FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
3.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
-需求分配表(RAS)介绍
-什么是需求因子?
-形成设计需求、产品规格定义
-实战演练与问题讨论
2)案例分享:具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪
七、总结

七、总结
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专家介绍: 董奎(Don)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE(国际系统工程师联合会)会员

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工
程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求
调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期
与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四
个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务
导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、
组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体

研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子
、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移
动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、
佳讯飞鸿、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威
科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威
视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿
力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三
安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包
括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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励源企业顾问有限公司
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